El director de coros italiano, actualmente radicado en Bordeaux, aceptó la invitación de MusicaClasicaBa para conversar sobre su actividad en China, su experiencia con Metha, Mutti y Osawa y su particular método para explotar el potencial de cada cantante.

Por David Lifschitz

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Probablemente exista un malentendido cuando se asocia la palabra compromiso con talento. Aunque es cierto que la técnica -que se desarrolla con el tiempo- puede determinar el éxito artístico, existen otras variables valiosas que no están necesariamente vinculadas con la destreza técnica. En ese sentido, la actividad coral pone de relieve el valor del trabajo en equipo por sobre las individualidades. “En un coro no todos los cantantes tienen buenas voces, pero todos tienen un valor que puede hacerlo brillar.” Así lo considera Salvatore Caputo, quien alguna vez definió al coro como “una agrupación que expresa las virtudes y defectos del colectivo social.” 

Actualmente a cargo de la dirección del Coro de la Ópera Nacional de Bordeaux, el maestro napolitano mantiene una actividad incesante que incluye conciertos, clases magistrales y conferencias. Por todo esto, el estado francés lo distinguió con el título de Caballero de las Artes y de la Letras. Por su extraordinaria capacidad de trabajo, desde hace una década es Director Invitado por el National Centre for the Performing Arts de Pekín, institución reconocida mundialmente por sus altos estándares de calidad. 

-¿Cómo explica el éxito de la ópera europea en China?

–Los chinos organizaron los Juegos Olímpicos en el 2008 y se preguntaron cuál era la expresión más importante para occidente. Concluyeron que era la ópera. Como ellos piensan cada proyecto a largo plazo le encargaron a Paul Andréu, el mismo arquitecto que concibió los aeropuertos de París, un complejo teatral para construir al lado de la Ciudad Prohibida. El diseño incluyó una cúpula que contiene tres teatros: el de Ópera que puede albergar a 2700 personas, la Sala de Conciertos y el Teatro para obras clásicas. Cada noche hay espectáculos en las tres salas.

-¿Cuál es el público que asiste al teatro lírico?

–El auditorio se llena de jóvenes de entre 20 y 40 años porque quieren saber más sobre occidente. A los mayores les interesa la ópera china. Cuando salgo a saludar hay 2700 personas grabando con un teléfono el saludo final.

-¿Qué diferencia hay entre la ópera china y la occidental?

-Lo principal es que está cantada en el idioma local. La lengua china se articula con tonos, entonces tiene una musicalidad intrínseca. Existe una versión tradicional con mucha percusión y cambio de tesitura vocal, y también interpretan la occidental contemporánea sobre temas que consideran importantes: la Marcha de los Trabajadores, la Conquista del Desierto y otros más políticos. Al estilo Boris Godunov, Mussorgsky o Tchaikovsky, por ejemplo. También hacen óperas occidentales de grandes autores, pero con algunos límites.

-¿Cuáles?

-No hacen obras con temas religiosos o con demasiada política.

-¿Se quedan con pocos temas?

-No. Porque hacen el mismo repertorio que el MET. El escenario es igual al de la Ópera de la Bastilla. Si quieren hacer un proyecto que les interesa, no hay límite presupuestario. Cuando hice con ellos Romeo y Julieta dirigida por Stefano Poda, el coro tenía tres cambios de vestuario. Todas eran prendas de cuero hechas a mano. Ese tipo de producción deben hacerla solamente 3 teatros en el mundo: el Bolshói, el Met y la Ópera de Sidney. En este caso fueron 180 trajes.

-¿Con cuánto tiempo se prepara una producción de semejante escala?

-Cuando hice la Fanciulla del West, tuve 5 días para ensayar con el coro. En este momento hay mucha gente que estudia música clásica en China. Los que llegan a la orquesta y al coro son lo mejor de lo mejor en términos de cantidad y de calidad. Los chinos si hacen algo, lo hacen en serio. Entonces buscaron distintos profesionales para que el género crezca. Yo puedo ir una vez al año porque cuento con 3 semanas como máximo. Y mientras ensayo tengo al lado mío a los directores chinos que observan cómo trabajo para aprender.

-Entonces los chinos refutan la creencia de que la ópera es un género para pocos.

-Tal cual. En occidente se forjó esa falsa creencia; en ese lado del mundo el género se volvió elitista porque la plata del Estado drogó (sic) a los teatros. El Colón o la Ópera de París, por ejemplo, son instituciones difíciles de manejar. Como no se hacen responsables del dinero que reciben, no diseñan un reglamento de trabajo y viven en un estado de conflicto permanente. ¿Cuál es el resultado? No alcanzan el máximo del rendimiento. 

-¿Cómo es el modelo chino?

-El Centro Nacional de las Artes es manejado por Pekín, que tiene el status de Ciudad Autónoma. El Estado cubre el 30% del gasto total. El 70% tiene que provenir de la venta de entradas. Eso obliga a quienes dirigen los distintos sectores del teatro a trabajar bien. Si las cuentas no cierran y si los periodistas hablan mal de los espectáculos, te despiden. No creo que sea el mejor modelo, pero al trabajar de esa manera entiendo por qué en los grandes teatros públicos del mundo a veces no se llega a dar el 100%. 

-¿Será porque los trabajadores no sienten la presión de perder su empleo?

-No, porque les falta compromiso. Los chinos esperan el mejor espectáculo que sea humanamente posible. Para que me vuelvan a contratar no puedo estar al 95%.

-¿Qué diferencias encuentra con la forma de trabajar en Bordeaux y Buenos Aires?

– El francés tiene un rendimiento muy bueno, pero prefieren mantenerse en una zona de confort. En una escala de 1 a 10, nunca pasarán del 8. Pero en ninguna función van a bajar de ese nivel. Para ingresar a la ópera hay que superar concursos muy complicados y, si se gana, durante toda la vida se recibe formación continua. Entonces, existe la convicción de que cuando se trabaja para el Estado francés, se está cumpliendo un rol importante. En Argentina no se paga bien y hay inflación; en ese contexto es muy difícil llegar al máximo rendimiento. Nadie entiende el privilegio que significa trabajar para el Estado.

-¿No es suficiente incentivo ser parte de uno de los teatros líricos más importantes del mundo?

-No. Pero no hay que culpar al trabajador; es el propio Estado el que no estimula esa conciencia. Ahí reside una de las mayores diferencias con Francia. Allá, si un funcionario que representa al Estado hace, por ejemplo, un comentario homofóbico en sus redes sociales es expulsado. 

-¿En Francia, la situación de un director es estable desde el primer momento?

-No. Yo ingresé a través de un concurso internacional. En el jurado había profesionales de otros países, representantes del Estado y del coro. Cuando lo gané, firmé un contrato por 3 años que pude renovar. Pasaron 6 años hasta que me ofrecieron un puesto permanente.

-Durante su paso como Director del Coro de Teatro Colón hubo 3 cambios de directores artísticos. ¿Cómo logró mantenerse en el puesto?

-Cuidando la calidad de los cantantes. A pesar de que me tocó estar en una época muy conflictiva, siempre me sentí muy cómodo en el teatro. Además, la ebullición institucional de aquella época no nos afectó.

-¿Por qué se convirtió en director coral?

-Porque me gusta la voz. Los coros tienen algo romántico. Para mí, dirigir una orquesta es como estar frente a un grupo de adolescentes de 15 años, y en el coro siento que me relaciono con chicos de 10. Me gusta ver el desarrollo grupal durante un año. Esa posibilidad no es frecuente cuando se dirige una orquesta porque durante una temporada se puede conducir diferentes agrupaciones. Valoro estar con el mismo grupo humano y verlo crecer.

«Mi convicción es que cada uno tiene algo para dar por eso el desafío es encontrar la manera de que ese valor intrínseco se exprese.» – Salvatore Caputo

-Aunque se trata de una experiencia colectiva, el director trabaja con el individuo.

-Sí, el desafío es que cada coreuta saque lo mejor que tiene. Dirigir es fácil, lo interesante es acompañar al otro para que descubra algo que, estando en soledad, no encontraría. El reto es lograr que cada cantante se sienta cómodo para poder desarrollarse de una manera que sólo se puede alcanzar trabajando en equipo.

-¿Cuál es su método?

-Aprovechar las diferencias porque, aunque en teoría todos los cantantes son iguales, en la práctica no lo son. Hay artistas mejores que otros. Algunos lo son por la voz y otros por el compromiso. Mi convicción es que cada uno tiene algo para dar por eso el desafío es encontrar la manera de que ese valor intrínseco se exprese. 

-Tiene que concertar la heterogeneidad.

-Exacto. Porque hay cantantes que tienen buena voz, pero memorizan muy mal, otros tienen facilidad para cantar en varios idiomas, algunos son más compañeros o tienen más coraje en escena. En cada integrante hay una cualidad – muchas veces desconocida – que puede exaltarse. No creo en la homogeneidad. Por eso le digo a los directores jóvenes que estudien en profundidad a los artistas con los que van a trabajar.

-No hay que obsesionarse con una sola idea.

-No, todo lo contrario. Hay directores que se concentran exclusivamente en las voces. Aunque muchos de ellos no lo acepten, las lindas voces no construyen un coro. Se necesita también el talento y el coraje de los que quizás no cantan tan bien. Entonces, con el interés de alcanzar el éxito fácil, desaprovechan un gran potencial.

-¿Cómo puede identificar esas capacidades cuando el tiempo es escaso?

-Si uno está bien dispuesto, con 15 minutos alcanza. La clave es no pensar que el sistema propio es el mejor. Cuando los coreutas se sienten bien tratados, el cambio de humanidad es inmediato. Lo veo en todo el mundo.

-Hay un concepto que deriva de sus palabras: vocación de servicio.

-Es una síntesis posible. Yo lo pienso como compromiso o, más precisamente, como responsabilidad. Cada vez que dirijo, pienso en qué les puedo ser útil a los cantantes y en lo que ellos me pueden aportar a mí. Es una historia que escribimos juntos.

-¿Esa idea también funciona en China?

-Sí, aunque cada coro tiene su personalidad. Cuando estuve en el Teatro Colón, les daba mucha libertad a las voces porque, en realidad, era un coro de solistas. Algunos de sus miembros habían cantado con Plácido Domingo. Por esa razón, el sonido no era perfectamente homogéneo. En Francia eso no es aceptable. Los italianos son conspiradores. Los chinos no aceptan el error. Y al error hay que aceptarlo.

-¿No es arriesgado?

-No, porque para poder llegar al 100% tengo que estar listo para que, a veces, alcancen el 110%. Para eso, primero hay que amigarse con la posibilidad del error. El director tiene que hacer una síntesis con las singularidades que tiene enfrente; no se trata necesariamente de la calidad.

-Su método no se enseña en la academia. ¿Cómo lo diseñó?

-Empezando desde abajo. Para poder dirigir un grupo primero hay que iniciarse como asistente. Siempre es bueno poder mirar a otro, quedarse con lo bueno y desechar lo malo. Cuando la fase de estudio está completa, lo que falta es esa práctica.

-¿Qué recuerda de la experiencia de haber trabajado junto a Zubin Mehta?

-Fue una etapa complicada que se extendió entre mis 23 y 30 años. Vivía con una tensión enorme porque no había lugar para el más mínimo error. Él es parte de una generación muy exigente, como Mutti y Osawa. Aunque era una exigencia formativa, creo que exageraban. Podían ensayar durante 9 horas. El asistente que no estaba a la altura de la circunstancia era despedido.

-¿Era la regla general?

-No. Osawa tenía un nivel excelente y equilibrado tanto en la técnica como en la empatía. Ricardo Mutti era 10 puntos en la técnica, pero lo califico con un 6 en humanidad.

-¿Se enojaba demasiado?

-No se enojaba, imponía una presión constante y antinatural. Eso limita el potencial de los músicos; si la gente tiene miedo no toma riesgos. Pude trabajar muchas veces con él y, en mi opinión, nunca alcanzó su máximo nivel. Pero Osawa sí lo logró. 

-También existe la exigencia del auditorio.

-Sí, el público napolitano puede ser muy injusto con los cantantes. Los franceses son muy respetuosos; si no les gusta lo que escucharon niegan el aplauso, pero no maltratan. Es cierto que el Teatro San Carlos de Nápoles es mítico. Tuvo como directores artísticos a Donizetti y Rossini. Ahí se estrenó Lucía de Lammermoor. Mozart se sentía afortunado cuando estuvo en Nápoles, ciudad a la que consideraba como «la patria de la música». Toda esa historia indudablemente genera orgullo y exigencia.

-¿Qué significación tiene haber sido condecorado como Caballero de las Artes?

-Una doble responsabilidad que me estimula a dar lo mejor. Fue una emoción muy grande porque considero que cumplo un rol social. Pienso que, si estoy en Bordeaux, la ciudad tiene que ser mejor. No es una frase soberbia, sino la expresión del compromiso que asumí cuando me dieron la posibilidad de trabajar allí. Aunque suene presumido, creo que, si estoy allá, el medio musical tiene que ser mejor. De lo contrario, mi presencia no tiene sentido. Los extranjeros tenemos que ser mejores. Tenemos que devolver la confianza con talento.